这套ＭＰＳ为生产管理高层者提供了一个真正的把手去管好业务。为了最大限度地发挥这一极好工具的作用，他们必须：
１、充分理解其功能与用途。前节已经讲过了。
２、为在计划与执行中作明细决定的人们建立政策与方针。具体讨论这一问题
超出了这两本书的范围，但其基本目的必须是尽可能明白地去定义生产管理者在稳定的
雇佣、客户服务、产品质量、安全与可靠性、资源的利用以及影响作业上决策的类
似事情上究竟希望的是什么。
３、解决具有不同见解者之间的矛盾。每一位经理对于什么是对公司最好的事
情有其自己的强烈看法，通常是以个别部门与专业的观点为基础的。要在可见因素
的基础上协调这些差别是不大可能的；为了确保可行的妥协，仲裁可能是有必要的。
４、坚持计划要有现实性。有一种不可抗拒的冲动要去乐观地安排计划，特别
是在成长期或从衰退的复苏期，去保持劳力精干而且在尽可能高的水平上去利用工
厂与设备。其结果是使ＭＰＳ过负荷，这是在制造设施的管理中出问题最常见的原
因。最高层管理者必须懂得这种作法对作业的影响，并努力给灵活性与对变化的快
速响应以足够的考虑。虽然不太容易定义并定量地度量，但灵活性与对变化的快速
响应对尖锐的竞争情况可能比人头少与机器利用率高要重要得多。
５、有规律地并严格地检查ＭＰＳ，把它同作业中的实际绩效相比较。这一有
价值的控制工具值得在最高层经理间的管理委员会或执行委员会的会议日程上占
显著地位。高层的决定可通过这一正式计划系统转换成低层的细节。协调整个组织
是可行的。
有了一个有效的、管理良好的ＭＰＳ，虽然成功不见得就有了保证──但若没
有了它，失败却是有保证的。