在大多数备货生产公司里，客户需求对引起生产控制部门注意那些销售得比预
测要快的物品是相当有效的，因为它们的库存将降低或变得缺货所以需特别加以关
注。ＭＲＰ同样地为销售得比预测要慢的物品提供良好的信息，因此可把这些物品
重新安排计划以便让更急需的零件通过。对各个别物品的存货状态要有及时反馈的
信息，这件事至少同要知道他们的补货订单处于生产管理中的何种状态一样重要。
要求计划具有灵活性在一家既有备货生产只有订货生产而且存货物品与订货生产物品竞争同一些设施的企业里可能是特别费劲的。在这种公司里给予订货生产物品高于备货生产物品的优先级这种做法非常诱人，而且事实上通常就是这样办的。这种办法持续下去直到提供给从库存购买存储物品的客户服务恶化到如此低的水平使得销售部门不得不施加相当大的压力要求改善它。
通常的反应是管理部门声明备货生产订单上的计划日期与订货６生产物品的计划日期完全同样重要，并规定二者都必须被认真地加以关注。这一政策通常保持有效直到发生一个别事例其中一项按其原计划日期运行的存货物品把竞争同一制造设施的一项订货生产物品推到一边。于是有人发现该存货物品其实在该日期并不需要，因为实际销售率低于安排该制造订单时的预测数。这一事件惯例地使得订货生产物品被给予比存货物品更高的优先级，于是这种循环又重新开始。