把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产
的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。生产计划，除了计划与控制生产水平之外，也调节进入工厂的订单流。其操作生产计划是一种简单──但重要的──工具，而所 需信息在大多数
公司里是唾手可得的。事实上，许多不这样来使用车间生产计划的公司具备所有这些信
息并且也把绩效同计划作对比──但那是分别地对销售、生产与库存来做的。大多
数市场营销与销售部门将实际销售同计划相对比。财务人员保持跟踪实际库存水平
并把它同财务预算曾以之作为基础的库存数据相对比。然而，如同许多财务数据一
样，这些数字往往至少是一周以前的，在库存控制中并无多大用处。物料控制经理
或车间经理保有的对比实际生产与计划生产速率的记录是要每日更新过的。
虽然这一信息往往未被一体化，分别地去考虑它们时是无多大意义的。只有一
道来观察销售、生产与库存这三个因素，才能作出最好的制造控制决策。如果销售
达不到预测而且库存高于计划数，那末去坚持要一家工厂去完成计划中的生产率增
长就是错误的。另一方面，如果生产上升达到了计划速率但销售超过了预测（使得
库存降到了计划水平以下），则显然制造速率还需要提高。在一份生产计划中把这
三个因素联系起来观察是建立健全的制造作业控制的首要与基本的步骤。