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在车间现场恰当的工作选择随着一机器中心面前订单数的增加而增加其难度。 车间投入控制得越好，即排队长度越短，工作选择就越不成问题。不过，在具有间 歇性成批作业与功能性制造部门的工厂里，对在车间现场的工作选择必须作出一些
规定。往往在第一线主管与计划人员之间关于应由谁说了算这个问题上有冲突。选
择能最好地平衡车间与客户要求的工作这件事最好由主管人员与季派到制造部门的调度人员或车间计划人员之间紧密地协作来处理。这一选择往往涉及决定到底下一次应运行一种能追随机器目前调整情况的工作还是应运行一种急需去满足客户服务的工作。这种决定确定将发生的客户服务与许多费用。
装备制造业、航空、船舶之类的高端先进制造业以及大部分成套设备厂商都是选择按单制造生产组织模式的，对这些制造厂商来说，他们生产出来的零件、组件、部件最后还要装配在一起，各个环节都是联动的，要是一个地方出现变更，那相应的其它环节就要做出调整。一个单子就是一个项目，项目存在不确定性，所以按单制造也是项目制造，或者说项目制造是一种特殊的按单制造。
业主单位通常都是通过工程招标，选择在质量、交货期、价格上性价比最优的供应商。
对按单制造企业的销售人员来说，尽可能按照客户期望承诺产品的交货时间是一理所应当的事情。然而，一旦接下订单，是否能按照交货期发货，就不是销售人员可以决定的了。
看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 ＪＩＴ生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
企业要制定一套合理的生产计划，需要考虑的约束条件主要来自三个方面：其一，企业自身在特定时间段内各种资源的限制;其二，市场在特定时间段内对于特定产品的需求量的限制;其三，不同产品，占用的设备资源不同，所获利润也不同。本文在建立模型的全过程中，紧紧抓住这三个限制对企业生产计划的巨大影响，采用多变量线性约束优化的方法，首先，建立一个初步优化模型，制定出该厂每个月的生产管理计划，然后对数据进行分析，初步评估了该厂的实际生产能力以及当时市场的供求关系。接着又建立一个高级优化模型，在宏观上调整该厂六个月的生产计划，更加充分的利用了该厂有限的设备资源，最大限度的满足了市场的需求，得出一个令人满意的生产计划，使得该厂总获利最大。
生产管理的业务职责，一般来讲，生产管理的基本业务包括： 1 、树立生产计划。这里所说的生产计划主要是指月计划和日计划。原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。最后还要记住，生产计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。
决定生产能力标准因素 1、查定的企业生产能力水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因素所决定的。 2、生产中固定资产的数量，是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、正在修理、正在安装或者等待修理的机器设备，以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。对于因为损坏严重，已丧失了原有生产能力，而在计划期内不能修复使用的机器设备，以及企业留作备用的、封存待调的机器设备，则不应计算在内。
安排车间任务 1、生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间(或分厂)，规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证;使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。 2、安排车间生产任务，应该实现下列要求：
1）、必须保证整个企业的生产计划得到实现。为此，规定给各个车间的生产任务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成。
2）、要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。
在车间现场恰当的工作选择随着一机器中心面前订单数的增加而增加其难度。 车间投入控制得越好，即排队长度越短，工作选择就越不成问题。不过，在具有间 歇性成批作业与功能性制造部门的工厂里，对在车间现场的工作选择必须作出一些
规定。往往在第一线主管与计划人员之间关于应由谁说了算这个问题上有冲突。选
择能最好地平衡车间与客户要求的工作这件事最好由主管人员与季派到制造部门的调度人员或车间管理计划人员之间紧密地协作来处理。这一选择往往涉及决定到底下一次应运行一种能追随机器目前调整情况的工作还是应运行一种急需去满足客户服务的工作。性成批作业与功能性制造部门的工厂里，对在车间现场的工作选择必须作出一些
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生产计划排程的目的是为车间管理生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。
管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量、低成本地完成加工制造任务，对生产过程进行全面管理，结合服装鞋帽企业生产实际，有机地给出一套科学有效的解决方案和模式，为企业科学制定生产计划、控制成本、规避风险等起着重大做作用。生产管理的主要功能包括开生产制单、物料需求、主生产计划（MPS）、车间收发、品质管理及成本核算。其中主生产计划（MPS）是整个生产管理子系统重点，是正确地平衡生产任务，合理的安排生产，保证如期出货的重要保障。通过系统核算科学的管理主料是企业需解决的重点问题。
采购管理
采购管理主要是对采购进行全面的控制，包括备料计划、请购、采购、收料和入库，并可从不同角度查询在仓物料以及在制订单的物料，可以并单采购，也可拆单采购，方便快捷的进行采购。
