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建设工程精益生产计划的两大特点

建设工程精益生产计划的两大特点

1、提升质量,设定短期和长期目标
公司的最终目标,当然是生产计划零缺点,那也是每个员工追求的,但在实际进行中,应制定出各阶段的短期目标。目标一定要挂出来,实施过程每阶段的效果也一定要公示。
2、在质量提升方面成绩优异将会得到什么
公司可以发出表格要求员工填写提名他们认为“谁是执行质量的榜样?”。每年举办一次,由综合部负责。公司将给质量标兵在等级用工评议方面向上晋升一级,在工资待遇方面予以更高级别的待遇。

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100%的客户优化生产计划APS的应用管理需求

100%的客户优化生产计划APS的应用管理需求

100%的客户服务水平几乎是不赢利的。有些需求不赢利是由于产生需求的价格太低。其它生产计划需求不赢利是由于满足需求的成本太高。在大多数情况下,100%的服务水平需要在库存方面投入大量的资金,APS以至于存储成本冲减了所有收益。库存优化产生的一种结果是一条平衡曲线,该曲线勾划出收益与服务水平的关系。交货时间的不可靠,要求使用安全库存来满足该不确定期间的需求,直到收到订单时为止,因此,需要在安全库存投资和供应商交货提前期的易变性之间进行折衷。交货提前期的多变性是一种成本因子,库存优化在评估替代来源时将用到它。
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车间管理系统是如何来响应紧急插单的?

车间管理系统是如何来响应紧急插单的?

当计划下达之后,在这个下达计划的甘特图上可以看到变成了绿色的线,表明已经下达给现场计划、现场已经开始配料了,计划一般情况是不予以修改的,在这个过程当中如果再出现异常变更,如何来进行更改。举个例子,突然来个紧急插单,假设19号来了个紧急订单物品A,当来插单之后,我们看来下它如何来排程,实际上当设定这些规则完成,就按照插单这个规则来进行安排。我们看到既然是插单的话,我们会在固定的工作之后第一个就会安排这个插单,因为它是紧急插单,同时刚才就提到了对于插单影响了哪些工作,在这里可以快速看到。因为它影响了哪些,现在延期了,这是我们可能比较关心的问题。
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企业车间管理模式的变化

企业车间管理模式的变化

由传统的车间管理模式转向学习型组织模式。电子商务时代,知识是一切财富的源泉,只有不断探索,不断学习,不断更新知识,才能立于不败之地。为此,掌握知识成为新时代人们不懈的追求。面对信息技术的飞速发展、知识需求量的猛增,企业迫切需要拥有能够让全体职工全身心投入,并有能力不断学习、不断创新的组织,于是学习型组织模式成为企业新的时尚。学习型组织不仅要求组织中每位成员终身学习,不断充实新知识、超越自我,而且强调系统思考与知识整合的力量,强调通过集体学习确立职工的共同目标和协调职工的整体行动。主张进行自我调整和改造,以适应不断变化的管理环境,求得有效的生存和长足的发展。尤其在当今市场竞争日益激烈的情况下,企业要保持竞争优势,适应环境和生存的需要,永续经营和保持持续的活力,更需不断学习,从知识中吸取力量,只有不断学习充实自己,才不会被时代所淘汰。塑造学习型组织模式,不仅为了获得知识和信息,更重要的是通过学习净化人们的心灵,体现人生的价值,从而大大增强组织的创新能力,不断创造未来。

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什么是车间生产计划期内的产品产量指标

什么是车间生产计划期内的产品产量指标

产品产量指标,是指车间在生产计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品产量指标常用实物指标或嘉定实物指标表示。如钢铁用“t”,发电量用“Kw.h”等表示。产品产量指标是表明车间生产成果的一个重要指标,它直接来源于车间的销售量指标,也是车间制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。

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生产计划的主要指标之一——产品品种指标

生产计划的主要指标之一——产品品种指标

在选定产品品种时,应从两方面进行考虑:既要满足社会需要,又要提高经济效益。为此,应通过市场调查、预测分析和利润估算来加以判断。具体可用下面几种定量分析方法作为选定品种的参考。
1、销售收入和利润分析法
销售收入和利润分析法是把企业生产计划的每种产品的销售收入及获取利润,按各自大小排序,然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上,针对产品所处的位置加以分析。这种方法是将不同品种产品的销售收入和利润大小列表标出,并按照大小次序将各产品在直角坐标中定位,连接产品利润次序与销售收入次序相等的点成一直线,直线上侧的产品可采用降低成本或提高价格的策略,直线下侧的产品应增加销售量。一般情况下,应淘汰销售收入和利润都在后面次序的产品。
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车间生产计划活动中的三个层次计划管理功能

车间生产计划活动中的三个层次计划管理功能

三个层次的计划都有各自不同的功能,它们在车间生产计划活动中相互补充,相互依存,但一般不能相互替代。因为高层管理部门只要求粗线条地掌握计划的内容,计划的时间单位一般为月;而基层管理部门则要求计划内容具体而详尽,计划的时间单位一般为工作日或小时,以便安排生产任务。不同层次计划的集成并不是片面地减少层次而削减必须具备的功能。因此,既要把具有不同功能的多个层次的计划集成,又要保证该计划系统能同时适应不同类型管理人员的要求,的确是一件非常不容易的事。

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企业车间生产计划能力的五个标准和三个决定因素

企业车间生产计划能力的五个标准和三个决定因素

一、企业的车间生产计划能力指标,一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。
二、设计能力,是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的车间生产计划能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的,在企业建成投产后,由于各种条件限制,一般均需要经过一定时间后才能达到。
三、查定能力,是指企业生产了一段时期以后,重新调查核定的车间生产计划能力。当原设计能力水平已经明显落后,或企业的生产技术条件发生了重大变化后,企业需要重新查定车间生产计划能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。
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MRPII系统中车间生产计划模块的作用

MRPII系统中车间生产计划模块的作用

在MRPII系统中,车间生产计划模块的作用是通过模拟方法进行粗能力平衡,建立、更新和查询按时间阶段的住生产计划,以及通过车间生产计划得到一些统计数据。一些人建议把销售预测、实际订单、生产成本、加班成本、库存成本等统统输入计算机,然后自动生成车间生产计划。然而,车间生产计划包括了许多来自人的经验决策,这是无法由计算机来完成的。例如,哪份订单更重要?本周内再加班工人感觉如何?有没有其他方法发挥人们的聪明才智,更好地完成工作?等等。车间生产计划需要好的管理,而好的管理不能由输入计算机中的程序来实现。通过计算机可以提供调整车间生产计划的信息,而在任何情况下,制定和调整车间生产计划的主要责任在人,不在计算机。

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车间管理系统的负荷管理工序以竞争的方式使用资源管理

车间管理系统的负荷管理工序以竞争的方式使用资源管理

在使用请求队列时,负荷以竞争的方式使用资源。每种资源都有其自己用来保留负荷中未处理请求的请求队列。
在工序处理过程中,如果车间管理系统无法为负荷分配一个请求资源组中的成员,它就会在资源组成员的所有请求队列中输入一个请求。每种资源可能有一个不同的顺序规则或选择规则。
当该组中的一项资源空闲时,车间管理系统将它分配给等待负荷并从其它成员资源中删除该负荷的请求。
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